自動售藥機的發(fā)展史幾乎等長于零售藥店的發(fā)展史。早在2002年，上海第一醫(yī)藥便在旗下53家藥店投放了自動售藥機，但最終只收獲了“出道即巔峰”的無奈結(jié)局；在此后20年的遷延發(fā)展過程中，自動售藥機也曾數(shù)次站在行業(yè)的“風口”，無論是政策牽引，還是市場驅(qū)動，似乎都賦予了自動售藥機瞬間爆發(fā)的勢能，但時至今日，自動售藥機依然沒能如愿成為“飛上天的豬”。
縱觀自動售藥機20年的沉浮史，先行者們大都篤定“夜間購藥”場景，以賦能者的角色幫助零售藥店向“24小時藥店”進化。用自動售藥機替代人工值守，從而換取更低的成本和更高的坪效，毫無疑問，這樣的商業(yè)邏輯是可以成立的，但發(fā)現(xiàn)問題并不等價于解決問題，在由商業(yè)邏輯向商業(yè)模式轉(zhuǎn)歸的過程中，眾多先行者變成了先驅(qū)者。
“硬實力”之殤
透過先行者前仆后繼的行為軌跡，我們依然看多自動售藥機的廣闊市場前景。畢竟，零售藥店對“24小時藥店”的需求真實存在，對“夜間售藥”的成本之困依然待解，理論上，屢敗屢戰(zhàn)的自動售藥機始終是上述問題的最優(yōu)解。而且，經(jīng)過20年的試錯與糾錯，自動售藥機的“硬實力”不斷增強，已經(jīng)具備重新站上“風口”的必要條件。
在可見的視野內(nèi)，從事自動售藥機研產(chǎn)的市場主體越來越多元化，基本覆蓋了整個醫(yī)藥生態(tài)，既有數(shù)量漸增的藥品生產(chǎn)企業(yè)，又有方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)平臺，還有剛剛起步的藥品零售企業(yè)，而絕對主力依然是具有相對清晰的第三方身份的軟硬件供應商。據(jù)知情人士透露，與美團開展生態(tài)合作的自動售藥機供應商數(shù)量已經(jīng)接近20家，這也能在一定程度上映射出整個市場的“繁榮”。
參與者眾，彰顯出市場主體對細分市場的良好預期，也說明自動售藥機的準入門檻降低。自動售藥機一度被認為是具有高技術(shù)壁壘的行業(yè)，缺少產(chǎn)業(yè)化的支撐無疑阻礙了其市場普及的進程。不得不說，目前自動售藥機已經(jīng)在事實上處于“市場過?！睜顟B(tài)，這意味著競爭的加劇以及成本的降低，顯然，對于零售藥店（尤其是被割過韭菜的零售藥店）來講，更有利于攻破其滿懷敬畏的心理防線。
當然，技術(shù)進步、產(chǎn)品升級與自動售藥機產(chǎn)業(yè)化進程是同步的。作為硬件物聯(lián)網(wǎng)，自動售藥機對網(wǎng)絡環(huán)境具有強依賴性，已經(jīng)到來的5G時代有效解決了其“內(nèi)憂外患”（從這個維度思考，早期投放的自動售藥機在一定程度上敗給了時代）。另一方面，自動售藥機的功能性、延展性、操控性、交互性等都得到了大幅度的升級，用硬實力抹除了“中看不中用”的歷史評價。
事實上，早期進入的自動售藥機企業(yè)大多倒在了技術(shù)“維新”的道路上，即在產(chǎn)品化過程中，現(xiàn)有的軟硬件實力無法完全解決行業(yè)痛點，導致終端用戶對自動售藥機“半成品”體驗不佳。
市場的耦合
自動售藥機的“二次爆發(fā)”得益于政策與市場的雙重驅(qū)動，算起來，這不過是近兩三年的事情。有了成熟化的技術(shù)環(huán)境及規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，行業(yè)內(nèi)外對自動售藥機的認可程度逐漸提高，無論政府還是坊間，都開始基于各自的訴求，以自動售藥機為物理基點進行各種各樣的嘗試。
從政府的角度出發(fā)，自動售藥機可以成為推進民生工程、提高藥品可及性的重要介質(zhì)，由是，或作為購買方（如浙江），或作為撮合方（如天津），各地政府部門在推動自動售藥機進藥店、下基層的過程中發(fā)揮了重要作用。與此同時，一攬子有利于自動售藥機發(fā)展的政策紛至沓來：
一是確立備案機制
如廣西壯族自治區(qū)藥品監(jiān)督管理局印發(fā)的《自動售藥機銷售藥品管理規(guī)定（試行）》中即明確規(guī)定，“自動售藥機設置不作為行政許可事項，零售藥店設置自動售藥機，向其所在地設區(qū)的市級市場監(jiān)督管理局報告，這意味著自動售藥機進店不再存在法律上的障礙。
二是擴大銷售范圍
關(guān)于自動售藥機的經(jīng)營范圍，各地規(guī)定不一，多數(shù)只允許銷售乙類非處方藥、一類醫(yī)療器械和部分二類醫(yī)療器械，但部分先行先試的地區(qū)已經(jīng)將部分處方藥納入銷售目錄，這無疑進一步釋放了自動售藥機的應有價值。
而從市場的角度思考，主打“無人概念”的智慧藥店，以及主攻“急夜懶私”場景的醫(yī)藥新零售，都與自動售藥機產(chǎn)生了天然的交集。尤其后者，倚重與自動售藥機的“強聯(lián)動”關(guān)系，甚至將自動售藥機作為“前置倉”。來自某自動售藥機企業(yè)的成交數(shù)據(jù)顯示，訂單主要有三個來源，一是第三方平臺（O2O），二是藥店私域平臺，三是現(xiàn)場購買（掃碼或觸屏），而來自第三方平臺的訂單份額超過80%。
“軟實力”之爭
可以想見，自動售藥機即將步入“軟實力”競爭階段。自動售藥機企業(yè)在“硬實力”上恐難有明顯的高下之分，相反在服務維度上的競爭將決定下一階段的市場格局——自動售藥機的存量市場或?qū)⒅匦路峙?，增量市場或?qū)⒖焖匍_啟，細分領(lǐng)域的“獨角獸”企業(yè)有望出現(xiàn)。
快方送藥作為醫(yī)藥新零售領(lǐng)域曾經(jīng)的代表企業(yè)，一度希望借助自動售藥機實現(xiàn)“百城千店”的拓展目標——自主研發(fā)的自動售藥機所容納的SKU數(shù)多達上千，被快方送藥寄望于脫離零售藥店獨立運營，并與線上APP形成呼應、構(gòu)成閉環(huán)。但“出道即低谷”，姑且不考慮“脫店”的自動售藥機的合規(guī)性問題，僅與零售藥店事實形成的競爭關(guān)系，便決定其寸步難行。這一實例說明，如何與零售藥店競合，建立共贏的利益分配機制，是自動售藥機企業(yè)必須考量的問題。特別是對藥品生產(chǎn)企業(yè)及具有自主供應鏈布局的企業(yè)來講，該如何平衡產(chǎn)品配置、利益分割當提前審視。
此外，如何打消部分零售藥店“一朝被蛇咬”的心理恐慌，亦是自動售藥機企業(yè)必須做足的功課。面對自動售藥機依然存在的不確定性，過高的“試錯成本”將成為阻擋零售藥店上線的攔路虎。那么，能否免費投放設備、能否以租代售、能否分期付款?？傊?，能否有效降低零售藥店的前期投入成本（設備成本、改造成本），將決定自動售藥機企業(yè)的市場份額。
更為重要的是，自動售藥機企業(yè)是否具有完整的、可持續(xù)的運維鏈條，將成為關(guān)乎生死的決定性因素。某自動售藥機從業(yè)者曾言，自動售藥機是一個多系統(tǒng)聯(lián)動的硬件物聯(lián)網(wǎng)，設備投放落地僅僅是一個開端，后期考驗的是企業(yè)的綜合實力，既涉及硬件設備的維護維修，又涉及軟件系統(tǒng)的研發(fā)升級，同時涉及O2O售藥、門店聯(lián)動、供應鏈產(chǎn)品銷售等多個模塊的運營，“這個行業(yè)看似低門檻，實則是競爭的關(guān)口后移。就像為了吃一只雞而建一個養(yǎng)雞場，同樣的邏輯”。
坦言之，絕大多數(shù)自動售藥機企業(yè)的經(jīng)營重心依然置于產(chǎn)品研發(fā)和市場開發(fā)，而對于產(chǎn)品的“售后服務”缺乏理性的認知，更無論相關(guān)體系的建立健全，因此，難免陷入“虎頭蛇尾”的死路。
山東博科-自動售藥機
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